연말연초는 중관관리자에게 혼돈의 시기입니다. 지난 사업에 대한 회고와 새로운 사업계획이 혼재되어 있기 때문인데요, 지난 사업을 제대로 진단하기도 전에 새로운 변화에 대응하고 이런 상황에서 팀원들의 성장도 지원해줘야 합니다.
이런 고민을 하고 있을 때쯤 읽었던 <하이아웃풋 매니지먼트>!!
인텔의 CEO를 역임했던 앤드루 그로브의 책이었습니다. 글로벌 회사를 오랫동안 경영했던 대가의 지혜에 기대어 리더십의 역할에 대해서 돌아보기로 했습니다.
우리 조직과 후배들의 성장을 위해 중간관리자로서, 리더로서 어떤 태도를 가져야 하는지 시선을 멈추게 했던 내용들에 개인적인 의견을 담아 공유합니다.
관리자로서 당신은 어떤 질문을 하고 있나요?
이 책의 서문에서 앤드루 그로브는 관리자로서 일하면서 숙고해야 할 질문을 던져줍니다.
1. 관리자로서 진정한 가치를 창출하고 있는가? 아니면 단순한 정보전달자에 불과한가? 어떻게 더 많은 가치를 창출하는가?
2. 주변에서 발생하는 일을 잘 알고 있는가? 회사 내부에서 일어나는 일뿐만 아니라 해당 산업 전체에서 벌어지는 일을 모두 꿰뚫고 있는가? 당신의 상사나 타인이 어떤 일이 일어나는지 알려주기를 그저 기다리고 있는가?
당신은 다른 사람과 유기적으로 연결된 네트워크의 일원인가, 아니면 섬처럼 홀로 존재하는가?
<하이아웃풋 매니지먼트> 19p
해당 부서의 성과가 바로 관리자의 성과라는 저자의 말은 조직 내 중간관리자이면서 리더인 제게 많은 시사점을 주었습니다. '그동안 내가 담당하는 주요 사업에만 몰두하지 않았었나? 나와 함께 일하는 후배들과 타팀의 연관성과 성장에 대해서 구체적으로 어떤 기여를 했는가?' 그 동안 고민하지 않았던 중요한 질문과 고민으로 빠져들게 했습니다.
관리자로서 당신은 어떤 질문을 하고 있나요?
앤드루 그로브는 이 책에서 브렉퍼스트 팩토리라는 가상의 기업을 예시로 아침식사 메뉴를 만드는 업무 프로세스와 생산성의 상관관계에 대해 설명합니다.
앤드루 그로브는 적절한 시간 안에 제품을 제공하는 책임을 다하기 위해 가장 먼저 전체적으로 운영을 좌우하는 단계를 찾아야 한다고 말합니다. 그리고 이것을 "제한단계(limiting step)"라고 부릅니다.
그림의 예시처럼 토스트와 삶은 달걀, 커피라는 단순한 아침식사 메뉴를 만드는 과정도 생산성 관점에서 바라보면 어떤 일부터 시작해야 하는지, 어떤 일을 복합적으로 처리해야 하는지, 각 단계별로 제약요소와 생산성을 저해하는 이슈가 무엇인지 파악해야 합니다.
아침식사 메뉴라는 단순한 결과물을 만드는 과정도 효율적으로 수행하기 위해선 업무 프로세스의 연결과 배치를 결정하기 전 각 업무 단계별로 제한단계가 무엇인지를 검토해야 합니다. 그렇다면 이 보다 더 복잡한 업무활동들엔 얼마나 불필요한 비효율이 숨어있을까요?
저자는 이러한 위험성 때문에 관리자가 항상 가능한 '최저 가치(the lowest-value)'단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다고 강조합니다. 즉, 관리자에겐 업무 과정 초기에 리스크를 발견하고 조정하는 능력이 필요합니다. 예를 들어 상한 달걀을 고객에게 제공했을 때 발견하는 것이 아니라 달걀을 납품받을 때 알아낼 수 있는 시스템을 설계해야 하는 것입니다.
[자료 출처: https://cafe.naver.com/kmsr21/97372]
관리자의 결과물은 무엇일까요? 이를 달성하기 위해 무엇을 해야 하나요?
관리자가 개인 업무를 훌륭히 수행하면 그가 만들어야 할 결과물을 모두 만든 것이라고 할 수 있을까요? 앤드루 그로 부는 아니라고 답합니다.
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관리자의 결과물=관리자가 관리하는 부서의 결과물+관리자의 영향력이 미치는 관련 부서의 결과물
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그렇다면 관리자가 관리하는 부서의 결과물과 관련 부서의 결과물을 관리하기 위해서 관리자는 어떤 업무활동을 해야 할까요? 저자는 정보수집, 정보전달, 의사결정, 넛지, 모범(롤모델)을 보이는 활동을 통해 업무성과에 영향을 미치고 이를 토대로 관리자의 결과물을 만들 수 있다고 합니다.
관리자는 정보를 수집하는 사람이자 정보의 원천으로 자신의 지식을 관리하는 구성원들에게, 그리고 자신이 영향을 미치는 관련 부서에 전달해야 합니다. 단순한 사실 전달을 넘어서 관리자는 자신의 목적, 우선순위, 업무를 처리하는 데에 선호하는 바 등을 직원들과 반드시 소통해야 하는데, 관리자가 이런 내용들을 전달해 줘야 직원들이 어떻게 해야 관리자가 받아들일 결정을 내릴 수 있을지 알기 때문입니다. 저자는 이것이 바로 성공적인 업무 위임의 핵심이라고 보았습니다.
관리자가 내리는 의사결정은 두 가지로 나뉠 수 있는데 1) 미래지향 의사결정과 2) 진행 중인 문제나 위기에 대처하기 위한 의사결정입니다. 의사결정은 현재 비즈니스가 마주하는 사실과 이슈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐에 달려있는데, 앞에서 강조한 관리자로서의 역할 중 정보수집이 왜 중요한지 의사결정에서 드러납니다.
앤드루 그로브는 관리자의 역할 중 의사결정에 대해선 한 챕터를 할애하며, 관리자가 의사결정을 어떻게 일관되게 해야 하는지에 대해 설명했습니다. 저도 이 책을 읽으면서 가장 큰 인사이트를 얻은 파트이기도 합니다. 저자는 정보와 노하우를 다루는 기업엔 크게 2가지 종류의 권위가 있다고 보았습니다. 바로 '지식 기반의 권위'와 '포지션 기반의 권위'입니다.
보통 회사에 입사해 일을 하면서 누구나 '지식 기반의 힘(knowledge-based power)'을 축적하게 됩니다. 만약 그가 일을 잘하는 사람이라면 좀 더 높은 포지션으로 승진하고 시간이 지남에 따라 일 잘하는 직원은 '포지션 기반의 힘(position-based power)'이 커지게 됩니다. 그런데 문제는 조직에서 가장 중요한 의사결정을 내리는 '포지션 기반의 권위'를 행사하는 관리자가 최신 기술에서 점점 멀어지면서 빠르게 급변하는 비즈니스의 지식을 따라잡지 못하고 의사결정을 내리게 된다는 것입니다.
"만약 당신의 회사가 생존과 번영을 위한 '지식'에 의존하고 있다면, 어떤 의사결정 메커니즘을 적용해야 할까요?" 명령체계의 연결고리를 담당하는 중간관리자가 의사결정을 잘 내리기 위해선 두 가지 유형('지식기반의 권위(힘)'와 '포지션 기반의 권위(힘)')의 힘을 잘 조화시켜야 합니다.
앤디 그로브는 '노하우(지식)' 기반의 기업에서 의사결정이 이뤄지는 이상적인 모델을 아래와 같이 제시합니다.
[인텔의 이상적인 의사결정 모델]
- 자유로운 토론>명확한 결정> 전폭적인 지지
자유로운 토론은 포지션 기반의 권위로 인해 드러나지 않을 수 있는 모든 구성원들이 기술기반의 지식으로 아이디어를 내고 협의할 수 있는 과정입니다. 만약 조직에서 자유로운 토론 과정 없이 포지션 기반 권위에 의해서만 의사결정을 내릴 경우 저자가 책에서 인용한 미국 자동차 회사처럼 "상사가 의견을 낼 때까지 기다렸다고 상사의 의견을 지지하는 발언"을 하는 것으로 형식적인 회의를 하게 될 가능성이 큽니다.
자유로운 토론을 통해 다양한 의견이 나왔다면 관리자는 의견불일치를 수렴할 수 있는 '명확한 결정'을 해야 합니다. 다양한 의견 속에서 관련 부서/담당자 간 논란이 일 수 있는 부분에 모호함이 없이 명확하게 틀을 잡아나가야 합니다. 명확한 결정 없이 실무부서별로 일을 수행하게 할 경우 부서 간 사일로로 시너지를 내지 못하고 오히려 목표달성에 역행하는 일들이 벌어질 수 있습니다.
그리고, 모두 동일한 사실을 알고 있고 조직의 일에 모두 관심을 가지고 있다고 해도 사람들의 의견은 차이가 있기 때문에 결정하고 실천하기로 한 사항을 지지하도록 만드는 것이 의사결정의 마지막 단계로 꼭 필요한 과정입니다.
이 책에서 관리자의 의사결정으로 강조하는 마지막 사항은 바로 의사결정 프로세스의 일관된 방식입니다. 관리자가 제대로 의사결정을 내리기 위해서 제시하는 여섯 개의 질문에 답을 하면서 의사결정을 해나가는 것입니다.
1. 어떤 결정을 내려야 하는가?
2. 언제 결정을 내려야 하는가?
3. 누가 결정을 내려야 하는가?
4. 결정을 내리기 전에 누구와 상의할 것인가?
5. 결정에 대해 누가 동의 혹은 거부를 할 것인가?
6. 결정된 사항을 누가 알아야 하는가?